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江西建材改革“三項制度”實現(xiàn)跨越發展
- 分類：媒體聚焦
- 作(zuò)者：
- 來(lái)源：中國工(gōng)業新聞網
- 發布時(shí)間：2015-11-06 10:44
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【概要描述】“近幾年，江西建材緻力于“勞動用(yòng)工(gōng)、幹部人事(shì)、收入分配”三項制度的深化改革，使企業在激烈的市場競争中實現(xiàn)了(le)跨越式發展。2015年1~9月，在全國水(shuǐ)泥産量同比下(xià)降4.99%、全省水(shuǐ)泥産量同比增長0.73%的情況下(xià)，仍然實現(xiàn)營業收入39.99億元、利潤2.45億元、工(gōng)業增加值11.68億元。 江西省建材集團公司（以下(xià)簡稱江西建材）近幾年緻力于“勞動用(yòng)工(gōng)、幹部人事(shì)、收入分配”三項制度的深化改革，極大(dà)
江西建材改革“三項制度”實現(xiàn)跨越發展
【概要描述】“近幾年，江西建材緻力于“勞動用(yòng)工(gōng)、幹部人事(shì)、收入分配”三項制度的深化改革，使企業在激烈的市場競争中實現(xiàn)了(le)跨越式發展。2015年1~9月，在全國水(shuǐ)泥産量同比下(xià)降4.99%、全省水(shuǐ)泥産量同比增長0.73%的情況下(xià)，仍然實現(xiàn)營業收入39.99億元、利潤2.45億元、工(gōng)業增加值11.68億元。 江西省建材集團公司（以下(xià)簡稱江西建材）近幾年緻力于“勞動用(yòng)工(gōng)、幹部人事(shì)、收入分配”三項制度的深化改革，極大(dà)
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“近幾年，江西建材緻力于“勞動用(yòng)工(gōng)、幹部人事(shì)、收入分配”三項制度的深化改革，使企業在激烈的市場競争中實現(xiàn)了(le)跨越式發展。2015年1~9月，在全國水(shuǐ)泥産量同比下(xià)降4.99%、全省水(shuǐ)泥産量同比增長0.73%的情況下(xià)，仍然實現(xiàn)營業收入39.99億元、利潤2.45億元、工(gōng)業增加值11.68億元。
江西省建材集團公司（以下(xià)簡稱江西建材）近幾年緻力于“勞動用(yòng)工(gōng)、幹部人事(shì)、收入分配”三項制度的深化改革，極大(dà)地調動了(le)廣大(dà)員工(gōng)的積極性、主動性和(hé)創造性，使企業在激烈的市場競争中實現(xiàn)了(le)跨越式發展，進一步鞏固了(le)在省内行業中的龍頭地位。
近5年來(lái)，江西建材工(gōng)業銷售收入由37億元增加到(dào)67.6億元，利稅總額由7億元增加到(dào)16億元，累計(jì)實現(xiàn)淨利潤30餘億元。2014年實現(xiàn)工(gōng)業增加值24.67億元，同比增長10.44%；2015年1~9月，在全國水(shuǐ)泥産量同比下(xià)降4.99%、全省水(shuǐ)泥産量同比增長0.73%的情況下(xià)，仍然實現(xiàn)營業收入39.99億元、利潤2.45億元、工(gōng)業增加值11.68億元。
明(míng)确“三項制度”改革目标任務
江西建材黨委書記、總經理(lǐ)江尚文(wén)對(duì)中國工(gōng)業報(bào)記者說，江西建材“三項制度”改革從(cóng)1996年開(kāi)始起步，因當時(shí)條件所限，一直進展不大(dà)。2004年公司出現(xiàn)虧損，2005年生産經營一度陷入困境。當時(shí)集團隻有萬年和(hé)玉山2個水(shuǐ)泥生産企業，年産量隻有230多萬噸，員工(gōng)卻有4000多人，其中中層以上(shàng)管理(lǐ)人員160多人，機構臃腫、冗員過多、管理(lǐ)隊伍龐大(dà)、平均主義嚴重，使得企業市場競争力低(dī)下(xià)。
2005年9月，集團開(kāi)始了(le)艱難的“三項制度”改革“補課”，達到(dào)了(le)減員增效的主要目标，但(dàn)在制度的完善和(hé)機制的建立方面還存在較大(dà)的差距，如：當初确定的崗位編制，個别單位有些(xiē)反彈，人浮于事(shì)、消極怠工(gōng)等現(xiàn)象仍然存在；雖然公司同全體員工(gōng)簽訂了(le)勞動合同，制定了(le)《用(yòng)工(gōng)管理(lǐ)制度》、《薪酬管理(lǐ)辦法》等基本管理(lǐ)制度，但(dàn)有些(xiē)地方沒有真正得到(dào)有效的執行，特别是對(duì)工(gōng)作(zuò)懶散、不負責任、長期表現(xiàn)不好(hǎo)的員工(gōng)，沒有真正建立有效的約束考核機制。另外(wài)，随着經濟社會(huì)的變化和(hé)企業自(zì)身的不斷發展，一些(xiē)制度或制度的一些(xiē)條款已經同實際情況不相适應。
2014年5月，江西省國資委将江西建材列爲深化“三項制度”改革試點企業，并下(xià)發了(le)《關于印發江西省建材集團公司深化“企業内部三項制度”改革試點工(gōng)作(zuò)方案的通知(zhī)》（贛國資改革字〔2014〕7号）。
爲此，江西建材确定了(le)本次深化“三項制度”改革的主要目标任務，即進一步提高(gāo)企業生産經營活力和(hé)市場競争力，建立完善的管理(lǐ)制度和(hé)運行機制；堅持市場化導向，消除“身份”差異，建立員工(gōng)能(néng)進能(néng)出、管理(lǐ)者能(néng)上(shàng)能(néng)下(xià)、收入能(néng)增能(néng)減的機制；完善以勞動合同制爲核心，以評價考核、制度約束爲主要形式的員工(gōng)能(néng)進能(néng)出的用(yòng)工(gōng)制度，規範勞動用(yòng)工(gōng)行爲；在人事(shì)制度方面，對(duì)各級管理(lǐ)者徹底的去行政化，建立嚴格的考核評價體系，真正建立能(néng)上(shàng)能(néng)下(xià)的機制；同時(shí)，完善以全員績效考核爲核心，以崗位績效工(gōng)資制爲主要形式的收入能(néng)增能(néng)減的薪酬分配制度，并繼續探索股權激勵等分配方式。
漸進式推進“三項制度”改革
中國工(gōng)業報(bào)記者了(le)解到(dào)，江西建材圍繞改革的主要目标任務，結合自(zì)身實際，充分總結了(le)多年來(lái)在推進“三項制度”改革方面的經驗，沒有采取“買斷”、“身份置換”等斷崖式的方式，而是采取了(le)“緊螺絲”、“潤物細無聲”的漸進方式推進改革。
修改完善用(yòng)工(gōng)管理(lǐ)制度。新的用(yòng)工(gōng)管理(lǐ)制度詳細規定了(le)員工(gōng)的權利義務、獎懲、休息休假、福利待遇、解除勞動合同條件等，制度的修改完善充分結合了(le)企業的實際情況，具有較強的可操作(zuò)性。2014年至今有70多人因違反制度、辭職而解除勞動合同，同時(shí)按制度招聘了(le)員工(gōng)120多人，基本上(shàng)暢通了(le)員工(gōng)的進出通道(dào)。
修改完善薪酬管理(lǐ)辦法。新的薪酬管理(lǐ)辦法規範了(le)員工(gōng)薪酬結構、薪酬标準和(hé)考核辦法，同時(shí)重視(shì)員工(gōng)的晉升通道(dào)建設，将員工(gōng)分爲管理(lǐ)類、技術類、技能(néng)類三個系列，每個系列設立5～12個職級，每個職級設立8～16個薪級。薪酬管理(lǐ)辦法規定了(le)員工(gōng)晉級或降級的條件、考核方法。根據薪酬管理(lǐ)辦法，公司同所屬企業簽訂責任書，明(míng)确薪酬标準、考核指标和(hé)考核方式，薪酬同業績緊密挂鈎，使不同部門(mén)之間、不同崗位之間收入拉開(kāi)差距。如2014年主要生産車間員工(gōng)平均收入約5.5萬元，輔助部門(mén)收入約3.5萬元；中控操作(zuò)員最高(gāo)收入8萬多元，輔助部門(mén)幹事(shì)最低(dī)收入約3萬元。
建立了(le)員工(gōng)收入同公司利潤同向考核機制，當月利潤虧損，核減員工(gōng)月收入4%、中層管理(lǐ)人員月收入6%，核減公司領導班子成員基薪的10%；當月利潤未完成預算(suàn)，核減中層管理(lǐ)人員月收入4%，核減公司領導班子成員基薪的10%；上(shàng)述兩項累加核減。修改完善企業中層以上(shàng)管理(lǐ)人員考核辦法。2014年考核辦法重點完善以績效考核爲手段的管理(lǐ)人員激勵和(hé)約束機制，規定沒有達到(dào)公司下(xià)達的考核目标，同時(shí)綜合考評成績排名靠後的中層以上(shàng)管理(lǐ)人員給予降職、免職處理(lǐ)。2014年，公司下(xià)屬單位溫州萬年青散裝水(shuǐ)泥有限公司主要負責人因違法違紀被撤銷職務，萬年水(shuǐ)泥廠(chǎng)1名車間副主任、1名職能(néng)部門(mén)主要負責人因業績考核不合格被降職，贛州公司采取競聘方式，6名普通員工(gōng)走上(shàng)中層管理(lǐ)人員崗位，另有2名中層管理(lǐ)人員分别被降職和(hé)免職。
2015年，進一步細化考核項目，加大(dà)關鍵指标考核力度，對(duì)管理(lǐ)人員所在單位生産經營目标完成情況、基礎管理(lǐ)情況以及管理(lǐ)人員個人分管業務情況進行定量考核，對(duì)管理(lǐ)人員德、能(néng)、勤、廉進行定性考核。單位生産經營目标完成情況、基礎管理(lǐ)情況、個人分管業務情況以及個人德、能(néng)、勤、廉情況各占一定權重，構成個人考核成績。對(duì)考核成績優秀的管理(lǐ)人員（5%~10%）進行績效懇談，鼓勵自(zì)我加壓，再創新業績，并在下(xià)一年度時(shí)間内上(shàng)浮工(gōng)資薪級；對(duì)考核成績平庸的管理(lǐ)人員（10%~15%）進行誡勉談話(huà)，限期整改，并在下(xià)一年度時(shí)間内下(xià)浮工(gōng)資薪級；對(duì)考核成績差的管理(lǐ)人員（2%~5%）給予降職或免職處理(lǐ)。
實施滾動式的定員定崗工(gōng)作(zuò)。多年來(lái)一直堅持比照行業先進企業如海螺水(shuǐ)泥、上(shàng)海南方水(shuǐ)泥并結合技術進步進行滾動式定員定崗，推行部門(mén)精簡和(hé)崗位标準化設置。如水(shuǐ)泥闆塊：2010年定員4705人，2013年在熟料産能(néng)增加400萬噸的情況下(xià)，定員人數3987人，減少718人。2015年定員3818人，比2013年減少169人，同時(shí)全部實行“四班三轉”配置員工(gōng)。如下(xià)屬企業瑞金(jīn)公司擁有兩條完整的4800噸/日生産線，2010年定員611人，2013年定員492人，2015年定員472人，目前實際人數472人；于都公司擁有一條完整的4800噸/日生産線，于2014年6月投産，定員人數293人，實際人數293人。上(shàng)述兩個企業的定員定崗标準均在同行業處于領先水(shuǐ)平。
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