當今世界，人們越來(lái)越認識到(dào)企業間的競争歸根到(dào)底就是人才間的競争。人才是企業的生命之源，人才是第一資源、第一資本、第一動力。誰掌握控制了(le)尖端的人才，誰就在競争中獲得了(le)主動權與制高(gāo)點。

 

 

    一、人才及人才戰略在企業發展中的作(zuò)用(yòng)

 

 

    人才不同于人力，它“是指在企業人力資源中，那些(xiē)具有一定的專門(mén)知(zhī)識、較高(gāo)的技術業務能(néng)力，能(néng)夠以自(zì)己創造性的勞動，對(duì)企業的發展和(hé)社會(huì)的進步作(zuò)出較大(dà)貢獻的人。”（注1）人才興，則企業興。 “美(měi)國陽光公司宣布鄧雷普爲總經理(lǐ)後，公司股價每股從(cóng)12.5美(měi)元跳漲到(dào)18.7美(měi)元，公司股票市場價值劇(jù)增7億美(měi)元。”（注2）

 

 

    人才戰略是當今乃至今後企業發展的核心戰略。“企業戰略實施的成敗，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)依賴于企業内部是否具有良好(hǎo)的組織與精幹的人才。”（注3）

 

 

    從(cóng)戰略角度來(lái)看(kàn)，企業如果能(néng)夠制定有效的人才戰略，那麽就能(néng)提高(gāo)企業在國内、國際的競争優勢。人才戰略的作(zuò)用(yòng)：一是提高(gāo)企業的績效。企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的産品和(hé)服務體現(xiàn)出來(lái)的，而企業中的人才就是設計(jì)、生産和(hé)提供這(zhè)些(xiē)産品和(hé)服務的人員。人才資源戰略的重要目标之一就是實施對(duì)企業績效有益的活動。二是可以擴展人力資本。人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人及他(tā)們所擁有并能(néng)用(yòng)于他(tā)們工(gōng)作(zuò)的能(néng)力所構成。在企業的實際人力資源工(gōng)作(zuò)中，存在着投入的成本和(hé)産出的價值之間的矛盾，行政管理(lǐ)和(hé)事(shì)務管理(lǐ)需要投入大(dà)量的人力資源成本，但(dàn)并不能(néng)創造出最大(dà)的價值，人力資源管理(lǐ)戰略相對(duì)需要投入的人力資源成本較少，卻能(néng)産生最佳的附加價值。

 

 

    很(hěn)多知(zhī)名企業都非常重視(shì)人才戰略。聯想強調:人才是企業的第一資本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小(xiǎo)天鵝的領導層認爲：“企業的‘企’告訴人們，企業無人則止，有了(le)人才，才有一切。”（注4）

 

 

    二、我國企業人才資源狀況及其面臨的重要問題

 

 

    我國企業人才資源面臨穩定性差、人才流失、人才短缺，人才資源開(kāi)發水(shuǐ)平低(dī)、效益差等問題。

 

 

    （一）人才資源開(kāi)發水(shuǐ)平低(dī)、效益差

    中國石油勘探開(kāi)發研究院（簡稱RIPED）是中國石油天然氣股份有限公司上(shàng)遊唯一的綜合性研究機構和(hé)公司戰略決策的參謀部、油氣勘探與開(kāi)發生産的高(gāo)新技術支持中心、技術服務中心和(hé)高(gāo)水(shuǐ)平人才培養中心。擁有9位院士、118名教授、473名高(gāo)級工(gōng)程師、70位博士、249位碩士在内的1800名專業技術人員。在全國4800個研究與開(kāi)發科研機構的科技綜合實力排名居第3位。前幾年，由于體制、觀念、報(bào)酬、人際關系等諸多因素，許多專業技術人員的工(gōng)作(zuò)積極性難以調動，才智難以發揮。

 

 

    （二）人才流失

    改革開(kāi)放(fàng)以來(lái)，我國出國留學人員已達40萬，學成回國的隻有14萬左右。1985年以來(lái)，清華大(dà)學涉及高(gāo)科技專業的畢業生82%去了(le)美(měi)國，北京大(dà)學的比例爲76%，截止到(dào)1998年，滞留在西方國家的中國留學生有20多萬人，而且目前還在以每年2萬人的速度繼續外(wài)流。住房曾是國有企業和(hé)黨政機關、事(shì)業單位吸引人才和(hé)留住人才的一張“王牌”。而随着國有企業的改革、重組、改造，減員增效，下(xià)崗分流，我國福利分房制度的終結，國企人才過度流失。而這(zhè)更使得外(wài)資企業可以憑借實行住房福利以吸引優秀人才。據不完全統計(jì)，美(měi)國矽谷20萬名工(gōng)程技術人員中，有6萬是中國人，其中許多是北京名牌大(dà)學的優秀畢業生。美(měi)國每年因人才注入獲得的效益達60億美(měi)元。

 

 

    （三）人才短缺

    在企業人才流失的同時(shí)，企業人才匮乏。溫州職業介紹市場出現(xiàn)了(le)10萬元年薪求一高(gāo)級模具技師的招聘，其年薪高(gāo)過一般碩士畢業生；上(shàng)海市勞動和(hé)社會(huì)保障局發布2002年上(shàng)海勞動力市場工(gōng)資指導價位，也(yě)提到(dào)模型工(gōng)、工(gōng)具鉗工(gōng)、電梯安裝維修工(gōng)等工(gōng)種的高(gāo)級技師年收入達到(dào)7萬元至9萬元，高(gāo)于一般管理(lǐ)崗位。高(gāo)素質綜合性人才更如是。據國家人事(shì)部研究結果，目前我國四大(dà)類關鍵性人才嚴重短缺：一是高(gāo)層次人才，包括高(gāo)級專家和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)人才；二是高(gāo)新技術人才，包括信息、生命、新材料、新能(néng)源、再生能(néng)源、空(kōng)間、海洋、環保和(hé)軟科學等八大(dà)領域人才；三是企業高(gāo)層經營管理(lǐ)人才；四是像梁定邦、史美(měi)倫那樣的高(gāo)級金(jīn)融保險人才。

 

 

    （四）人才分布不均

    大(dà)城(chéng)市和(hé)經濟發達地區(qū)的企業人才過剩，而農(nóng)村和(hé)偏遠地區(qū)的人才短缺。據Sojob統計(jì)，全國人才分布比例：北京占28.51%；上(shàng)海占18.72%；廣州占16%；其他(tā)地區(qū)占36.48%。至2000年末，北京地區(qū)人才總量已達180萬，在全國1169名兩院院士中，北京地區(qū)就擁有600餘名，占全國一半以上(shàng)。

 

 

    三、可供選擇的人才戰略方案

 

 

    企業的人才戰略歸納起來(lái)，可細分爲四方面。

 

 

    （一）人才開(kāi)發戰略

 

 

    企業要發展，就需要開(kāi)發人才。可供選擇的人才開(kāi)發戰略方案有：

 

 

    1、引進人才戰略

 

 

    引進人才的主要方式有定向引進和(hé)公開(kāi)招聘。定向引進是指“從(cóng)國内、國外(wài)企業或科研機構、高(gāo)等院校、設計(jì)院所，引進企業所需的各種專家和(hé)高(gāo)級技師。”（注5）如廣州20001年引進市外(wài)人才（含應屆畢業生）超過２萬人，其中具有本科以上(shàng)學曆的占85.7%，博士、碩士學曆的近2000人，人才資源總量達到(dào)96.1萬人，比2000年增長34.3%。

 

 

    公開(kāi)招聘人才是指企業根據自(zì)身發展的需求，通過各種媒體，包括：廣播、電視(shì)、書、報(bào)、雜(zá)志、因特網等等公開(kāi)向社會(huì)（國内、國外(wài)）招聘。對(duì)于企業，可選的人才範圍寬裕，可在衆多的應聘者中擇優錄用(yòng)；對(duì)于應聘者來(lái)說，他(tā)可以選擇适合自(zì)己專業的企業，施能(néng)展才；對(duì)社會(huì)，人才資源能(néng)得到(dào)合理(lǐ)配置。

 

 

    2、培養人才戰略

 

 

    實施人才戰略，必須注重人才的培養。在培養的目标上(shàng)，要在抓好(hǎo)當前急需人才培養的同時(shí)，着眼于應對(duì)信息社會(huì)化、經濟全球化以及中國加入WTO後國際、國内的新形勢，盡快(kuài)培養一批能(néng)夠與國際接軌的、懂得高(gāo)新技術和(hé)先進管理(lǐ)經驗、懂得國際慣例的高(gāo)層次人才；在培養的内容上(shàng)，要着力在更新知(zhī)識的培訓上(shàng)下(xià)工(gōng)夫，重點抓好(hǎo)知(zhī)識經濟、現(xiàn)代行政和(hé)經營管理(lǐ)、計(jì)算(suàn)機應用(yòng)、外(wài)語等新理(lǐ)論、新技術、新方法的培訓，盡快(kuài)提高(gāo)專業技術隊伍的創新能(néng)力和(hé)創造能(néng)力；在培養方式上(shàng)，應盡快(kuài)建立和(hé)完善政府調控、行業指導、單位自(zì)主、個人自(zì)覺的繼續教育運行機制和(hé)終身學習體系，突出單位和(hé)個人的主體地位，使人才的培養由政府推動走向市場機制推動，由行政推動走向利益驅動。

 

 

    培養人才可沿自(zì)主培養和(hé)定向培養兩大(dà)途徑進行。自(zì)主培養是企業根據發展規劃對(duì)各方面人才的需要，有針對(duì)性地采用(yòng)多種形式培養人才。如RIPED擁有自(zì)己的培訓中心，并設有博士後流動站(zhàn)， 24年來(lái)，已爲油田培訓技術幹部22600多人次，培養各類研究生近800人。RIPED鼓勵各個專業處所的技術人員在職讀碩士、博士。定向培養是企業沒有培養所需人才的條件，與有關院校（國内、外(wài)）或公司簽訂定向培養合同，委托他(tā)們代培。RIPED的高(gāo)層領導或去國外(wài)學習先進的管理(lǐ)經驗，或進清華大(dà)學攻讀MBA。

 

 

    3、發揮人才餘熱戰略

 

 

    我國是世界上(shàng)老(lǎo)年人口最多的國家，到(dào)2000年，人口結構将進入老(lǎo)年型。有不少因年齡關系而不得不退居二線的老(lǎo)年人身懷“絕技”，隻苦于無用(yòng)武之地。在我國老(lǎo)年人口中有大(dà)量的專業技術人才，這(zhè)個龐大(dà)的老(lǎo)年群體擁有豐富的知(zhī)識技能(néng)和(hé)經驗，而且敬業、奉獻精神特别強。僅江蘇全省具有中高(gāo)級職稱的離退休科技工(gōng)作(zuò)者就有29.64萬人，占全省在職科技人員的13.4％，他(tā)們當中包括中國科學院、中國工(gōng)程院院士69人，享受政府特殊津貼的2700多人，他(tā)們都是各個專業領域的有突出貢獻的業務骨幹和(hé)學科帶頭人。應該聘請(qǐng)這(zhè)些(xiē)有經驗、身體健康、精力充沛的老(lǎo)專家承擔決策咨詢、區(qū)域經濟規劃、重大(dà)工(gōng)程論證、科技難題攻關等工(gōng)作(zuò)，發揮他(tā)們的餘熱。RIPED的專業處所由于承擔國内、國外(wài)的課題較多，在職人員任務繁重，他(tā)們回聘了(le)剛離職的、身體健康的專家。老(lǎo)專家的敬業精神感動了(le)年輕人，同時(shí)也(yě)帶出了(le)一批年輕的人才。

 

 

    （二）人才結構優化戰略

 

 

    企業是人才結合的有機整體。在任何一個企業内部，爲使企業正常運轉，實現(xiàn)企業的經營目标，必須根據社會(huì)需求、企業的定位和(hé)發展方向不斷充實人才，不斷進行人才結構的調整；使企業能(néng)夠将所需的各種人才，按照企業運營和(hé)發展的要求有機地聯合成一個整體，保障企業經營目标的實現(xiàn)。

 

 

    企業是将其有型産品或無型産品，在生産和(hé)服務的過程中創造企業效益的，在這(zhè)個過程中企業需要不同專業職能(néng)、不同年齡、不同才能(néng)的人才；在管理(lǐ)、科研、生産和(hé)市場開(kāi)拓銷售等個方面均需要一定數量的人才。這(zhè)種人才不同的組合在企業不同的發展階段和(hé)時(shí)期均有不同的實際要求，需要在發展中不斷調整和(hé)優化。

 

 

    人才結構調整和(hé)優化是非常系統、具體、細緻的工(gōng)作(zuò)。人才的總量與分量、存量與增量，人才的産業、行業、地域結構，人才的專業、能(néng)級、知(zhī)識結構等，無一不在調整和(hé)動态優化之列。每個單位或組織内部，都有人才結構的調整和(hé)動态優化問題。

 

 

    1、企業人才層次、職能(néng)結構優化戰略（管理(lǐ)層次）

 

 

    管理(lǐ)團隊是企業發展的決定性因素。一般企業的管理(lǐ)團隊是呈金(jīn)字塔形狀的，越高(gāo)級的專業管理(lǐ)人員越少，這(zhè)樣自(zì)然要求企業的高(gāo)、中、初級人才需要有合理(lǐ)的比例。越向上(shàng)越要求人才具有準确的決策能(néng)力，越需要明(míng)确統一的指導思想，不能(néng)在企業的高(gāo)層出現(xiàn)決策性分歧，使企業的發展出現(xiàn)方向性問題；中層專業人才是企業的脊梁，相當于大(dà)海中萬噸巨輪的鋼鐵(tiě)骨架，需要有相對(duì)多的中層專業人才支撐起了(le)企業；初級專業管理(lǐ)人員時(shí)刻站(zhàn)在市場的最前端，與企業其它人才構成了(le)企業的發展基礎，因爲這(zhè)些(xiē)人才将完整覆蓋企業經營範圍的方方面面，所需求的數量将更多。這(zhè)構成了(le)企業人才職能(néng)結構的基本比例。具體到(dào)一個企業，其人才的職能(néng)将依企業所在行業和(hé)企業發展階段不同而不同。

 

 

    2、企業人才學科、智能(néng)結構優化戰略

 

 

    從(cóng)管理(lǐ)到(dào)科研，從(cóng)生産到(dào)銷售，企業需要各種專業特長的人才，這(zhè)種不同學科、不同知(zhī)識背景的人才構成了(le)企業發展的源動力，這(zhè)種需求是持續且長遠的，所以，企業必須依其行業特征，合理(lǐ)安排管理(lǐ)、科研、生産和(hé)銷售人員的比例。根據市場需求合理(lǐ)調整人才專業結構，适應企業健康穩定發展的需要。這(zhè)種人才的學科結構比例決不是一成不變的，同樣受社會(huì)經濟、市場狀況和(hé)企業發展水(shuǐ)平的極大(dà)影響。從(cóng)發展的角度來(lái)看(kàn)，服務将是永恒的主題，所以随着服務意識的不斷增強，企業對(duì)客戶服務人才的需求和(hé)其比例都将會(huì)受到(dào)重視(shì)。按照北京重點發展第三産業的戰略設想，北京人才資源“九五”期間第一、二、三産業的比例從(cóng)1∶10.8∶24轉變到(dào)了(le)1∶12∶41.4。非公有制經濟的專業技術人員由6.69萬人發展到(dào)了(le)24.71萬人，增長約2.7萬倍。在一個企業中，并不要求領導班子的每個成員都是高(gāo)智能(néng)的，每個成員都發揮各自(zì)的強項，使整個領導班子的優勢能(néng)夠互補，而且管理(lǐ)團隊穩定，才能(néng)帶領企業在競争中赢得發展。

 

 

    3、企業人才年齡結構優化戰略

 

 

    對(duì)于企業而言，無疑身體強壯而且工(gōng)作(zuò)經驗豐富，具有卓越的研究和(hé)開(kāi)發能(néng)力和(hé)管理(lǐ)才能(néng)是企業最需要的人才。而現(xiàn)實是，單純從(cóng)人的生理(lǐ)技能(néng)來(lái)看(kàn)二、三十歲是身體技能(néng)最強壯的時(shí)期，單純從(cóng)經驗來(lái)看(kàn)歲數越大(dà)經驗越豐富。客觀上(shàng)需要企業合理(lǐ)搭配人才的年齡結構。再從(cóng)發展來(lái)看(kàn)，企業需要持續不斷的創新，而随着人年齡的增長，創新力度自(zì)然減弱，随着歲數的增長所能(néng)承擔的工(gōng)作(zuò)強度也(yě)随之減弱，這(zhè)也(yě)需要企業不斷有新生力量的補充。可見，企業在發展中應合理(lǐ)形成不同年齡人才的梯隊結構。

 

 

    （三）人才使用(yòng)戰略

 

 

    發現(xiàn)人才，還要正确使用(yòng)人才。中國石油建立了(le)新的任用(yòng)機制：實行差額競聘，促使優秀人才脫穎而出；實行定标擇聘，确保股份公司經營目标的實現(xiàn)；實行公開(kāi)招聘，通過市場解決企業緊缺人才；實行公開(kāi)招聘，通過市場解決企業緊缺人才；對(duì)于急缺的經營管理(lǐ)者，打破單位和(hé)地域等界限，面向國内、國際兩個人才市場進行公開(kāi)招聘。實行硬性淘汰，切實解決"能(néng)上(shàng)能(néng)下(xià)"的問題；實行任前公示制度，增強任用(yòng)工(gōng)作(zuò)的透明(míng)度。

 

 

    1、任人唯賢戰略

 

 

    “德才兼備”的用(yòng)人标準是任人唯賢的具體體現(xiàn)，絕不能(néng)任人唯親或者隻用(yòng)比自(zì)己能(néng)力低(dī)的人。大(dà)膽使用(yòng)人才還必須強化大(dà)局觀念，強化以國家、集體、單位事(shì)業發展爲生命的觀念，使所用(yòng)之人是堅持改革開(kāi)放(fàng)和(hé)堅持社會(huì)主義的有用(yòng)人才。

 

 

    2、崗位輪換戰略

 

 

    崗位輪換的作(zuò)用(yòng)：一是消除誤解，增進理(lǐ)解。崗位輪換有助于打破部門(mén)橫向間的隔閡和(hé)界限，給協作(zuò)配合打好(hǎo)基礎。輪換也(yě)有助于職工(gōng)認識本職工(gōng)作(zuò)與其它部門(mén)工(gōng)作(zuò)的關聯，從(cóng)而理(lǐ)解本職工(gōng)作(zuò)的意義。另外(wài)，對(duì)管理(lǐ)幹部來(lái)說，在基層崗位進行輪換的經曆，有助于使他(tā)們保持體察下(xià)情的謙虛态度，從(cóng)而減少了(le)造成上(shàng)下(xià)級之間離心離德的可能(néng)性。二是多崗鍛煉，培養人才。企業要培養出能(néng)夠獨擋一面的複合型人才，内部的崗位輪換可以說是一種既經濟又有效的方法。三是消除不滿，激勵員工(gōng)。适當的輪換崗位會(huì)使人有一種新鮮感，而且也(yě)會(huì)讓人感到(dào)領導對(duì)自(zì)己的重視(shì)，感受到(dào)領導是在有意識地全面培訓自(zì)己，因此會(huì)在新的崗位上(shàng)施展自(zì)己更大(dà)的才能(néng)。這(zhè)種方法既能(néng)調動人才的積極性，又能(néng)發現(xiàn)有發展潛力的人才。四是避免僵化，利于創新。長期從(cóng)事(shì)于某一項工(gōng)作(zuò)的人，不論原來(lái)多麽富有創造性，但(dàn)是在經過時(shí)間的消磨後，都将會(huì)逐漸喪失對(duì)工(gōng)作(zuò)内容的敏感而流于照章辦事(shì)，有時(shí)甚至還會(huì)出現(xiàn)推诿扯皮的現(xiàn)象。企業通過定期進行崗位輪換，能(néng)促使職工(gōng)保持對(duì)工(gōng)作(zuò)的熱忱和(hé)發揮出創造性。五是适時(shí)輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作(zuò)用(yòng)，就是能(néng)消除小(xiǎo)團體、避免一些(xiē)要害部門(mén)的人員因長期在一個部門(mén)而滋生腐敗。

 

 

    3、适才适用(yòng)戰略

 

 

    長期以來(lái)，由于我國實行的是計(jì)劃經濟，人才也(yě)像物質、貨币等生産要素一樣進行統一分配，人才不但(dàn)沒能(néng)成爲重要的資本，反而成了(le)單位的負擔，人才浪費現(xiàn)象十分嚴重。據中國科協對(duì)全國21個省市的有關調查顯示:國有大(dà)中型企業的專業技術人員中有64.1%作(zuò)用(yòng)發揮不到(dào)50%，總體人才浪費52.3%，全國大(dà)約有494.4萬專業技術人員目前處于閑置或在職待業狀态。

 

 

    人才各有特點，各有所長，各有所短。用(yòng)人一定要用(yòng)其長，避其短，不能(néng)要求人才的性格、愛好(hǎo)、才能(néng)、氣質樣樣都合領導的心意。在工(gōng)作(zuò)中，要給人才創造一個用(yòng)武之地，寬松環境，使人才能(néng)鋒其銳利，真正起到(dào)一夫把關萬夫莫開(kāi)的作(zuò)用(yòng)。要給人才鍛煉的機會(huì)，顯露本領的時(shí)間。

 

 

    （四）穩定人才戰略

 

 

    随着我國改革的深入，戶籍制度開(kāi)始放(fàng)松，福利分房制度也(yě)逐步被取消，以前國家機關和(hé)企事(shì)業單位靠戶口、分房等留人的政策早已失去了(le)引力。加入WTO以後，國外(wài)資本将大(dà)量湧入，跨國集團将實行人才本地化的發展戰略，降低(dī)生産成本，必然要尋求國内人才。因此，留住人才應提到(dào)戰略的高(gāo)度。

 

 

    1、薪水(shuǐ)留人

 

 

    物質條件是人的最基本的需求。一段時(shí)期以來(lái)，我國國家公務員和(hé)企事(shì)業單位職工(gōng)的政治地位和(hé)社會(huì)地位比較高(gāo)，而工(gōng)資水(shuǐ)平相當低(dī)下(xià)。事(shì)實上(shàng)，這(zhè)樣的待遇與他(tā)們的實際素質和(hé)能(néng)力并不匹配。因爲從(cóng)這(zhè)些(xiē)人員的構成、學曆水(shuǐ)平和(hé)綜合素質方面看(kàn)都比較高(gāo)，人力資源的投入也(yě)比較大(dà)，如果在待遇方面沒有相應的體現(xiàn)，難免造成人員的不穩定。這(zhè)種不穩定在計(jì)劃體制下(xià)，因分配制度和(hé)戶籍制度的存在，使人員的流動還不明(míng)顯。而在市場經濟下(xià)，投入要取得收益已經成爲人們普遍接受的價值觀，再加上(shàng)入世後跨國公司高(gāo)薪的誘惑，機關和(hé)企業就更難留住人才。因此，适當增加薪水(shuǐ)，成爲留住人才的重要手段。近日，我國公務員再次提高(gāo)薪水(shuǐ)15%，也(yě)是留住人才的重要舉措。

 

 

    2、滿足人才多樣性的需求

 

 

    人的需求具有多樣性，當物質需求得到(dào)滿足之後，升遷的機會(huì)、發展空(kōng)間、受人尊重、關系和(hé)諧、職業機會(huì)、公平程度等等，成爲影響人才流動的非常重要的因素。因此，要根據人才更高(gāo)層次的需求，形成一條順暢的升遷渠道(dào)，讓那些(xiē)工(gōng)作(zuò)卓有成效的人有及時(shí)升遷的機會(huì)；創造一個很(hěn)好(hǎo)、和(hé)諧的人際關系環境，上(shàng)下(xià)級之間、同級之間盡可能(néng)地形成一個團結互助的整體；指導人才制定自(zì)己職業生涯發展計(jì)劃，并使之與單位的發展目标相結合，讓個人的發展與單位緊密聯系在一起，從(cóng)而留住人才。西門(mén)子公司每年要吸收3000多名高(gāo)級專業人才進入公司的各個部門(mén)及設在國外(wài)的企業與機構，爲留住國外(wài)人才，主要措施有提供高(gāo)薪和(hé)優厚的福利待遇、充分地信任和(hé)使用(yòng)，直至委以重任。

 

 

    四、實施人才戰略的有關對(duì)策建議(yì)

 

 

    （一）轉變觀念

 

 

    新時(shí)期的領導者要有求才之心，識才之眼，愛才之德，用(yòng)才之膽，育才之道(dào)，容才之量。善于發現(xiàn)人才，大(dà)膽使用(yòng)人才。敢于使用(yòng)跟自(zì)己疏遠的人，比自(zì)己才能(néng)高(gāo)的人；甚至曾經反對(duì)過自(zì)己或意見不一緻的人，要不拘一格選人才，量才施用(yòng)，因人施用(yòng)，要用(yòng)其所長，避其所短，最大(dà)限度地發揮人才的作(zuò)用(yòng)，做到(dào)人盡其用(yòng)。有些(xiē)領導在用(yòng)人方面，不能(néng)正确堅持公平、公正競争的原則，不能(néng)任人唯賢，而是任人爲親，或者是拉關系，看(kàn)情面走後門(mén)；或者是論資排輩，輪流坐(zuò)位；或者是朝裏有人好(hǎo)做官；甚至大(dà)搞錢(qián)權交易，更有一種病态現(xiàn)象，在使用(yòng)人才時(shí)，懼怕權力、能(néng)力、利益等方面對(duì)自(zì)身構成威脅，造成壓力，嫉賢、妒能(néng)，嚴重地損害了(le)人才的自(zì)尊，導緻人才嚴重流失、浪費，使人才資源受到(dào)極大(dà)的破壞。

    要從(cóng)社會(huì)的需要、價值創造能(néng)力、資源稀缺程度來(lái)認識人才。樹立人才資本的戰略意識，增加人才資本的投入，美(měi)國1990年度的教育開(kāi)支達3530億美(měi)元，占全國GDP的6.8%，超過軍費開(kāi)支；1999年教育開(kāi)支增至6350億美(měi)元，是1990年的1.8倍。

 

 

    （二）吸引人才

 

 

    要根據企業的發展需要積極吸引緊缺人才。對(duì)符合産業結構調整方向、有利于高(gāo)新技術成果轉化和(hé)高(gāo)新技術産業化的各類人才，要不拘一格、千方百計(jì)引進來(lái)。引進人才一定要注重質量和(hé)效益，要把引進人才與引進智力結合起來(lái)，積極引進國内外(wài)高(gāo)層次人才，同時(shí)也(yě)要爲人才提供施展才華的舞台和(hé)一定的發展空(kōng)間，才能(néng)留住人才。

 

 

    鼓勵留學人員回國工(gōng)作(zuò)，是吸引人才最快(kuài)、最經濟的辦法。他(tā)們有的從(cóng)事(shì)社科領域的研究，吸取國外(wài)優秀文(wén)化成果，結合中國國情，爲中國的經濟建設和(hé)社會(huì)發展提出了(le)許多有益的建議(yì)和(hé)改革思路。還有許多人投身大(dà)中型企業，或創辦實業、組建公司，把自(zì)己所學的金(jīn)融、期貨、證券、貿易、經營管理(lǐ)、工(gōng)商管理(lǐ)等方面的知(zhī)識和(hé)實踐運用(yòng)到(dào)國内，産生了(le)很(hěn)好(hǎo)的經濟效益和(hé)社會(huì)效益。還有的成爲高(gāo)等院校、科研院所和(hé)各級政府部門(mén)的主要負責人。美(měi)國爲了(le)大(dà)量吸納國外(wài)人才，從(cóng)1990年開(kāi)始實施“H-IB計(jì)劃”，每年給世界各地的6.5萬名優秀人才發放(fàng)簽證，2000年簽證名額增至11.5萬人，2001至2003年又将每年的名額增至20萬人。目前，美(měi)國有近60%的高(gāo)技術公司的外(wài)籍專家比例超過90%，計(jì)算(suàn)機産業領域50%以上(shàng)的博士是外(wài)國人，“矽谷”企業中有約40%是外(wài)籍高(gāo)級工(gōng)程師。

 

 

    （三）培養人才

 

 

    加強培養，不斷充電，培育棟梁企業要在激烈的市場競争中立于不敗之地，必須重視(shì)對(duì)人才的培養，對(duì)人才重使用(yòng)，更要注重培養。

 

 

    1、崗位培訓

    上(shàng)崗前進行崗前培訓，在崗人員進行技術業務培訓，對(duì)于崗位輪換的進行轉崗培訓。很(hěn)多企業定期舉辦崗位培訓班，外(wài)請(qǐng)專家爲學員上(shàng)課。以提高(gāo)人才的專業水(shuǐ)平，最大(dà)限度地發揮人才的潛能(néng)。

 

 

    2、學曆培訓

    學曆培訓主要針對(duì)在崗的人才，由于種種原因雖然具有專業技能(néng)，但(dàn)沒有文(wén)憑。對(duì)這(zhè)樣的人才進行學曆培訓既可以擴大(dà)他(tā)的知(zhī)識面、知(zhī)識的深度，又可提高(gāo)企業整體學曆水(shuǐ)平。

 

 

    3、定向培養

    企業根據經營發展的需要，選擇優秀的人才到(dào)高(gāo)等學府進行定向培養或下(xià)基層。對(duì)于職位升遷的人才，一般都要定向培養一段時(shí)間。其作(zuò)用(yòng)一是拓寬和(hé)拓深人才的知(zhī)識面，二是使他(tā)有豐富的實踐經驗。RIPED在提拔人才前，将所選人才都要在油田挂職鍛煉一年，使人才既有理(lǐ)論知(zhī)識，又有實際經驗。

 

 

    4、出國培訓

    經濟全球化必然要求人才國際化，未來(lái)人才的培養、使用(yòng)和(hé)管理(lǐ)等都呈現(xiàn)出國際化的趨勢。爲參與國際競争的需要，應培養和(hé)集聚一大(dà)批通曉國際規則、具備跨文(wén)化溝通能(néng)力和(hé)戰略思維及世界眼光的人才，不僅如此，更多的是着重培養人才适應國際交往和(hé)競争需要的能(néng)力素質，包括外(wài)語應用(yòng)能(néng)力、跨文(wén)化溝通能(néng)力、信息處理(lǐ)能(néng)力、創新能(néng)力和(hé)良好(hǎo)的心理(lǐ)素質等等。

 

 

    中國石油堅持以人爲本的發展戰略，把各級各類人才的培養和(hé)隊伍整體素質的提高(gāo)始終作(zuò)爲重要任務來(lái)抓。制定下(xià)發了(le)《中國石油天然氣股份有限公司員工(gōng)教育培訓工(gōng)作(zuò)暫行規定》，以規範和(hé)加強培訓工(gōng)作(zuò)。構建了(le)股份公司員工(gōng)培訓工(gōng)作(zuò)管理(lǐ)體制。制定并開(kāi)始實施"23455"人才培養工(gōng)程，即到(dào)2005年，股份公司要培養出200名高(gāo)級管理(lǐ)人才、300名高(gāo)級專家（包括裝置專家）和(hé)學術技術帶頭人、400名急需緊缺專門(mén)人才和(hé)複合人才、500名有權威性的各類監督人才和(hé)500名青年高(gāo)級技師。爲縮小(xiǎo)與國際大(dà)公司在人才方面的差距，爲公司發展創造優勢和(hé)發展後勁，中國石油每年選拔業務骨幹赴國外(wài)攻讀學位、崗位見習和(hé)專項培訓，選拔高(gāo)級管理(lǐ)人員赴國外(wài)攻讀MBA。

 

 

    （四）激勵人才

 

 

    激勵機制可以激發人才進行技術創新。有了(le)這(zhè)種人才激勵機制，人才資本和(hé)價值能(néng)夠真正實現(xiàn)。美(měi)國哈佛大(dà)學威廉•詹姆斯一項研究表明(míng)，員工(gōng)在受到(dào)充分激勵時(shí)，可發揮其能(néng)力的80％～90％，而在僅保住飯碗不被開(kāi)除的低(dī)水(shuǐ)平激勵狀态，員工(gōng)僅發揮其能(néng)力的20％～30％。

    激勵分物質和(hé)精神激勵。物質激勵是以适當的物質手段刺激人才，以喚起他(tā)們對(duì)欲望目标的向往和(hé)追求，并激發他(tā)們的上(shàng)進心，促進人們對(duì)自(zì)身社會(huì)價值的認識。物質激勵包括工(gōng)資激勵、獎金(jīn)激勵、福利激勵等。精神激勵是一種深入細緻、複雜(zá)多變、應用(yòng)廣泛、影響極大(dà)的工(gōng)作(zuò)，它是管理(lǐ)者用(yòng)政治教育、倡導企業精神，培養有理(lǐ)想、有道(dào)德、有文(wén)化、有紀律的新型人才的有效方法。精神激勵有目标激勵、競争激勵、榜樣激勵等等。如中國石油系統定期評選“十佳青年”，爲年輕員工(gōng)樹立學習的榜樣；還爲其員工(gōng)辦理(lǐ)了(le)養老(lǎo)保險、醫(yī)療保險、失業保險、住房公積金(jīn)，解決了(le)員工(gōng)的後顧之憂；每年每個員工(gōng)都有帶薪假期，還根據不同工(gōng)齡，組織職工(gōng)療養；工(gōng)會(huì)定期舉辦運動會(huì)、爬山比賽、廣播操比賽等文(wén)體活動等。

 

 

    （五）改善環境

 

 

    實施人才戰略，離不開(kāi)所處的環境。有一個良好(hǎo)的成才環境固然重要，但(dàn)創業環境也(yě)很(hěn)重要。創業環境固然包括各種相關的物質條件，但(dàn)大(dà)量事(shì)實表明(míng)，其他(tā)如社會(huì)觀念、管理(lǐ)體制、政策法規等等，也(yě)是構成創業環境的重要内容，甚至比物質條件更重要。良好(hǎo)的創業環境意味着要造成尊重知(zhī)識、尊重人才的社會(huì)氛圍。

 

 

    1、完善制度

    把人才引進、培養、使用(yòng)、考核、分配等環節有機聯系起來(lái)并形成制度。其中，要建立能(néng)體現(xiàn)人才價值的、公平合理(lǐ)的收入分配制度。從(cóng)橫向說，應根據經營業務的不同和(hé)崗位系列的不同，建立若幹系列的工(gōng)資體系；從(cóng)縱向說，根據工(gōng)作(zuò)任務和(hé)技能(néng)劃分若幹層次。要打破平均主義，拉開(kāi)分配檔次。對(duì)優秀的人才在報(bào)酬分配上(shàng)要給予傾钭，以體現(xiàn)人才的價值，做到(dào)待遇同責任、貢獻相匹配。中國石油建立了(le)人事(shì)工(gōng)作(zuò)“六個新機制”：任用(yòng)機制、用(yòng)工(gōng)機制、考評機制、分配機制、培訓機制、約束機制。

 

 

    2、企業文(wén)化

    企業文(wén)化是一個企業精神的載體，不可缺少。愈是成功的企業愈是重視(shì)企業文(wén)化的建設。它具有導向、凝聚和(hé)規範的作(zuò)用(yòng)。企業要有一流的人才，一流的人才要有一流的工(gōng)作(zuò)環境。要營造良好(hǎo)的企業文(wén)化氛圍，造就令人心情舒暢、有助于激發和(hé)釋放(fàng)創新能(néng)力的寬松環境，增加企業員工(gōng)對(duì)企業的歸屬感、成就感和(hé)責任感，才能(néng)發揮人才的積極性和(hé)創造性。中國石油大(dà)力倡導并積極培育以人爲本的優秀企業文(wén)化，并在各項活動中奉行以下(xià)基本準則：一是人的價值高(gāo)于物的價值，二是整體價值高(gāo)于局部和(hé)個體價值，三是社會(huì)價值高(gāo)于利潤價值，四是顧客價值高(gāo)于生産價值。

 

 

    （六）建立人才資源庫

 

 

    加強人才資源管理(lǐ)的現(xiàn)代化，結合企業和(hé)人才雙方的需要，建立企業人才資源庫，全面收集人才信息，既要有業務紀錄，又要有心理(lǐ)、家庭、特長和(hé)性格特點的反映，并對(duì)信息進行必要的分析和(hé)加工(gōng)，确保信息的全面性和(hé)同一性，使其成爲人才資源決策的依據和(hé)優化人力資源配置的重要手段。要有計(jì)劃地引進、儲備、培養、調劑企業人才資源并進行動态管理(lǐ)，既要防止人才流失，造成人員結構斷層，又要避免人浮于事(shì)，造成人才浪費。